SISTEM PENILAIAN PRESTASI – APA ISUNYA?

Number of View: 12358

1.            PENDAHULUAN

Sistem Penilaian Prestasi sentiasa  menjadi tumpuan ahli akademik dan pengamalnya. Perkara  utama yang sering dibahas ialah bagaimana penilaian dapat dilaksanakan dengan berkesan. Kajian akademik menunjukkan sistem ini telah menjadi tidak berkesan bukan disebabkan oleh sistem itu tetapi pelaksanaannya. Aktikel ringkas ini akan cuba memaparkan isu-isu yang berkaitan dengan perkara ini.

 2.            DEFINISI PENILAIAN PRESTASI

Penilaian Prestasi adalah suatu pekara yang dilakukan oleh manusia pada setiap masa. Perkataan penilaian atau appraisal (appraise) berasal daripada perkataan latin iaitu ‘pretiare’ yang bermakna menilai (dalam Coens & Jenkins, 2000). Prestasi pula adalah pencapaian atau performance atau the way in which someone or something functions. Oleh yang demikian kita boleh mengatakan penilaian prestasi sebagai proses membuat penilaian untuk menentukan sama ada seseorang itu berfungsi dalam menjalankan sesuatu tugas. Ianya merujuk kepada proses-proses dalam menilai prestasi seseorang individu. Dalam lain perkataan penilaian prestasi dianggap sebagai proses di mana sumbangan pekerja kepada organisasinya di nilai di sepanjang tempoh masa tertentu oleh penyelianya berbanding standard-standard yang telah ditetapkan. 

3.          PANDANGAN TERHADAP SISTEM PENILAIAN PRESTASI

Kontroversi terhadap sistem penilaian prestasi (SPP) telah lama menjadi perbahasan di mana ada sarjana yang mengatakan sistem ini lebih mendatangkan keburukan berbanding kebaikan. Coens and Mary (2000), umpamanya menyatakan hari-hari penilaian prestasi menuju kepada ‘kematian’ semakin hampir dan ianya patut dibuang. Lama sebelum itu Deming (1982), telah merumuskan bahawa SPS adalah sebagai  ‘deadly disease’ dan menyarankan organisasi menumpukan perhatian kepada masalah-masalah sistem dan bukannya masalah-masalah manusia. Penyokong-penyokong Total Quality Management (TQM) menyatakan SPP adalah ‘deadly sin’ dan berasaskan kepada “flawed” theory (dalam Roberts, 1998). SPP membuatkan pekerja bekerja untuk diri mereka dan bukannya untuk organisasi. Tom Peters (dalam Fisher dll., 1999) bersetuju SPP menjadi sangat bermasalah dan tidak sehaluan dengan keperluan-keperluan organisasi.

Mengikut Daley (1992), penilaian prestasi sangat bergantung kepada skil seseorang pegawai penilai. Kebanyakan pegawai penilai dilihat mempunyai masalah ketika membuat penilaian kerana mereka tidak mempunyai kemahiran. Penilaian atau laporan yang diberikan cenderung menjadi sangat subjektif dan tidak setara dengan laporan-laporan yang dibuat oleh pegawai penilai lain. Seterusnya menurut Daley lagi ;

 ‘Supervisors are often not sure ‘what’ is supposed to be rated and, to complicate matters, employees never know what is going on.

Coens dan Jenkins (2000), pula menyatakan kaedah-kaedah yang digunakan dalam membuat penilaian pada umumnya tidak menyumbang kepada kualiti proses penilaian. Seterusnya menurut Waldt (2004), masalah-masalah dalam SPP adalah berkaitan dengan aspek penilaian yang melibatkan faktor-faktor subjektif. Elemen-eleman personaliti contohnya adalah sukar untuk dinilai.

Pegawai-pegawai yang dinilai atau pekerja juga mengkritik sistem ini. Umumnya pekerja-pekerja tidak bersetuju terhadap penilaian prestasi mereka dan menganggap penilaian yang dilakukan sebagai tidak tepat (Campbell dll., 1998). Keputusan kajian Federal Employee Attitudes yang dilakukan oleh The U.S Office of Personnel Management menunjukkan hanya separuh dari 14 ribu pekerja yang ikut serta dalam kajian merasakan penilaian prestasi mereka dibuat dengan tepat dan adil (dalam Shafritz dll., 2000). Laporan yang dikeluarkan daripada kajian ini menyatakan hampir separuh daripada pekerja mengatakan penilaian yang dibuat tidak berkesan dalam menilai kekuatan dan kelemahan mereka. Mereka juga berpandangan laporan penilaian tidak membantu dalam perancangan latihan yang diperlukan oleh mereka.

Walau bagaimanapun, penyokong-penyokong SPP terus mempertahankan sistem ini. Oleh yang demikian tidak hairanlah ianya terus berkembang di sebalik kritikan yang ditujukannya kepadanya. Organisasi-organisasi didapati masih meneruskan sistem ini kerana sebagai asset kebaikan-kebaikan yang diperolehi daripadanya adalah amat besar. SPP yang berkesan boleh membantu organisasi ketika  membuat keputusan-keputusan mengenai sesuatu dasar yang berkaitan dengan pekerjanya. Pekerja pula akan dapat mengetahui tahap prestasi masing-masing berbanding dengan standard yang ditetapkan. Menurut McGregor (1960), SPP dapat menyediakan kaedah yang teratur dalam menentukan keputusan mengenai kenaikan pangkat, pertukaran, kenaikan gaji serta membekalkan data yang berguna kepada organisasi berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan pekerja mereka. SPP juga telah dengan jelas dapat membantu pekerja untuk meningkatkan prestasi mereka dan pihak oraginasi pula dapat menyediakan pelan latihan yang berkesan.  Lawler, Mohrman, dan Resnick (1989), merumuskan SPP yang dilaksanakan boleh memberikan kesan positif kepada organisasi dan pekerja.

4.            ISU SISTEM PENILAIAN PRESTASI

Sistem Penilaian Prestasi (SPP) amat terdedah kepada penyelewangan. Di atas kertas sistem ini kelihatan senang untuk dilaksanakan tetapi ianya tidak mudah seperti yang dijangka. Kelemahan dalam pelaksanaannya di kebanyakan organisasi telah menyebabkan pekerja mempunyai persepsi negatif terhadap sistem ini. Melaksanakan penilaian prestasi bukan masalahnya tetapi bagaimana melaksanakan dengan sempurna menjadi topik utama. Isu-isu yang berkaitan adalah seperti berikut:

 4.1    Appraisal Feedback

Appraisal Feedback (AF) adalah sangat penting dalam proses penilaian prestasi kerana tanpanya tidak ada cara lain pekerja atau pegawai yang dinilai dapat mengetahui prestasi kerja mereka. AF juga menyediakan saluran kepada pengurus/penyelia atau pegawai penilai membincang dengan pekerja tentang prestasi dan merancang rancangan masa hadapan. Sebagai motivasi, pekerja perlu mengetahui jika mereka dinilai sebagai berprestasi dan dalam masa yang sama dapat mengambil tindakan pembaikan jika mereka mengetahui prestasi mereka tidak mencapai standard yang ditetapkan.

Menurut Daley (dalam Liou, 2001), AF boleh dilaksanakan melalui berbagai kaedah dan yang paling utama adalah melalui temubual secara formal di antara majikan dengan pekerja yang membincangkan prestasi kerja pekerja. Menurut McCourt dan Eldridge (2003), temubual tersebut perlu mempunyai unsur penyertaan dua hala majikan pekerja. Pegawai penilai yang berjaya ialah mereka yang memberi ruang kepada pekerja menyatakan pandangan mereka semasa proses penilaian.

Walau bagaimanapun menurut Roberts (1998), masalah serius dan paling umum dalam proses penilaian prestasi ialah keengganan pihak penyelia memberikan feedback kepada pekerja terutamanya jika membabitkan feedback yang negatif. Berapa ramaikah di antara penyelia yang ‘mampu’ menyatakan sesuatu yang negatif kepada pekerja di bawah seliaannya. Gross (2001), seterusnya menyatakan bimbang untuk mengkritik kakitangan berlaku kerana beberapa alasan seperti bimbang kemungkinan terjadinya konflik. Kajian yang dilakukan oleh Morgan dll., (2005), mendapati adalah sangat sukar bagi pekerja untuk mendapatkan feedback dari majikannya. Ada di antara pekerja juga menganggap feedback yang diterima dari majikan tidak memberi kesan kerana mereka tidak diberikan ruang untuk menyatakan pandangan dengan bebas.

4.2    Appraisal understanding 

Kajian-kajian yang dilakukan mendapati pekerja mempunyai pengetahuan dan kefahaman yang amat terhad mengenai polisi dan prosedur penilaian prestasi. Mengikut Randell (dalam Sission, 1994), maklumat berkaitan prosedur penilaian prestasi tidak disebarkan dengan secukupnya kepada pekerja. Menurut  Berman dll., (2001), SPP memerlukan bukan setakat polisi dan prosedur tetapi perlu mendapat sokongan dari seluruh tenaga kerja. Pekerja perlu diberikan kefahaman mengenai polisi dan prosedur penilaian prestasi. Mereka akan lebih menerima sistem berkenaan jika mereka memahaminya.

Maklumat mengenai semua elemen sistem penilaian prestasi perlu disebarkan agar pekerja-pekerja dapat memahami bagaimana sistem berkenaan beroperasi. Adalah sangat penting bagi pekerja untuk mengetahui keseluruhan idea mengenai proses penilaian. Pekerja mesti tahu apakah asas yang digunakan untuk menilai prestasi mereka kerana dengan cara ini mereka dapat mempamerkan prestasi yang menepati tahap yang ditetapkan. Pekerja juga perlu tahu tujuan penilaian prestasi diadakan dalam organisasi, kaedah rating yang digunakan dan standard prestasi yang ditetapkan.

 4.3   Appraisal participation

SPP yang berkesan memerlukan kepada penglibatan secara langsung oleh pihak pekerja.   Metcalfe (dalam McCourt & Eldridge, 2003), menyatakan pegawai penilai yang berjaya / berkesan  adalah mereka yang membenarkan kakitangannya melibatkan diri dalam proses penilaian. Selaras dengan penemuan ini, Nemeroff and Wexley (dalam McCourt & Eldridge, 2003) juga menyatakan penyertaan pekerja akan meningkatkan penerimaan sistem ini oleh mereka.

Pendekatan pengurusan pada masa ini adalah menggalakkan penyertaan pihak pekerja dalam proses membuat keputusan. Menurut Mohrman, Resnick-West dan Lawler (1989), tanpa penyertaan pihak pekerja tugas membuat penilaian akan menjadi sukar di mana penyelia akan cenderung untuk membelakangkan proses dan prosedur penilaian. Penglibatan pekerja perlu diambil kira dalam membentuk dan melaksanakan sistem penilaian prestasi. Jika pekerja dibenarkan ikut serta kefahaman mereka terhadap SPP akan meningkat dan seterusnya mereka akan dapat menerima sistem ini.

 Kajian menunjukkan untuk meningkatkan penyertaan/penglibatan pekerja, kaedah penilaian diri sendiri atau self appraisal perlu digalakkan. Menurut Daley (1992),

After all, manager mostly does not know what their employees are doing because manager cannot be with them all the time. Since the employee is the only who accurately knows about their own performance, it has been suggested to allows them to evaluate their own performance.

4.4   Kelemahan penyelia  dan bias  

Kelemahan penyelia telah kerap dinyatakan sebagai punca mengapa SPP dipertikaikan. Skil seseorang pengurus/penyelia dikatakan sebagai faktor yang sangat penting untuk menentukan kejayaan SPP. Kajian-kajian yang telah dibuat menunjukkan kebolehpercayaan (credibiliti) pegawai penilai adalah aspek yang paling utama dalam proses penilaian prestasi.

McGregor (1957), menyatakan kebanyakan penyelia tidak mempunyai skil untuk membuat penilaian dengan berkesan. Faktor yang kritikal di sini adalah setakat mana seseorang penyelia dapat mempamerkan skil dan kompetensi mereka ketika mengendalikan sesuatu penilaian. Keadaan menjadi lebih sukar lagi apabila prestasi sesuatu kerja itu sendiri sukar dibuat penilaian disebabkan oleh sifat-sifat sesuatu kerja (nature of the job) itu sendiri sama ada dari segi bentuk (design) atau sistem kerja. Sebagai contohnya menilai prestasi seseorang pengajar adalah berbeza dengan seorang kerani yang memproses bil bayaran. Tambahan pula dalam organisasi satu hasil kerja itu bukan hanya disumbangkan oleh seorang pekerja sahaja. Ianya adalah sumbangan beberapa pekerja atau pasukan untuk menghasilkan keputusan/hasil berkenaan.

Oleh yang demikian ramai penyelia didapati mengambil pendekatan secara mudah ketika mengendalikan penilaian. Mereka melakukan penilaian hanya kerana mereka ‘dipaksa’ melakukannya. Keadaan menjadi lebih buruk apabila mereka tidak mempunyi kemahiran dan pengetahuan dalam mengendalikan penilaian kerana inilah kali pertama mereka melakukannya. Oleh yang demikian mereka mula menggunakan pengukuran yang bersifat subjektif dalam proses rating. Faktor-faktor seperti interpersonal bias atau personal liking dan external preferences seperti fahaman politik, ugama, umur dan jantina telah mempengaruhi proses penilaian. Mereka tidak menunjukkan pengetahuan, skil dan keupayaan untuk menjadi pegawai penilai yang berkesan dan tidak memberikan perhatian yang sepenuhnya kepada proses penilaian (Roberts, 1998). Menurut Fisher, Cynthia D. dll., (1999), kajian menunjukkan penilai kulit hitam  sama ada rakan sekerja (peer), pegawai yang diselia (subordinates), atau penyelia (supervisors) cenderung memberi markah yang lebih baik kepada pegawai yang dinilai yang berkulit sama warna dengan mereka.

Pandangan yang sama juga dinyatakan oleh Coens and Jenkins (2000), yang menyatakan masalah penilaian yang tidak tepat dan tidak konsisten umumnya disebabkan oleh pegawai penilai seperti pilih kasih (favoritism), bias dan kesilapan ketika memberikan rating. Tambahan pula ada pegawai penilai yang sangat autokratik ketika membuat penilaian. Tiada ruang bagi pekerja untuk memberikan pandangan atau membincangkan prestasi mereka dengan penyelia. Pihak pekerja telah dinafikan hak mereka untuk bersuara dan menilai semula rekod prestasi masing-masing. Juga, ada di antara penyelia yang tidak melaporkan perkara yang sebenar mengenai prestasi pekerjanya. Penilaian pada tahun sebelumnya juga memberikan kesan yang besar kepada penilaian tahun semasa (Cook & Crossman, 2004). Oleh kerana SPP adalah bersifat judgmental maka pegawai yang membuat penilaian sama ada secara sengaja atau tidak akan bias ketika memberikan rating.

McCourt and Eldridge (2003), menyenaraikan beberapa kesilapan yang berlaku ketika membuat rating:

  1.  
    1. Leniency : adalah kecenderungan pegawai penilai untuk memberikan rating yang tinggi daripada sepatutnya. Apabila leniency berlaku pekerja akan memperolehi rating markah yang tinggi daripada kelayakan yang sepatutnya.
    2. Dispersion: adalah kecenderungan pegawai penilai menggunakan skor dalam skala tertentu sahaja ketika membuat penilaian. Umpamanya hanya menggunakan skor 7,8 dan 9 daripada skor 1 hingga 10 yang ditetapkan.
    3. Halo effect: adalah kecenderungan pegawai penilai memberikan penilaian tertentu berdasarkan pengetahuan dan pengalaman terdahulu beliau terhadap pegawai yang dinilai. Umpamanya jika pada tahun lepas seorang pekerja itu mempunyai prestasi yang baik pegawai penilai mungkin akan memberikan markah yang tinggi pada tahun penilaian semasa juga sebaliknya.
    4. Contrast error: terjadi apabila seseorang pekerja itu dinilai dengan membandingkan prestasinya dengan pegawai lain dan bukannya bersadarkan kepada pencapaian sebenarnya.

Adalah jelas bahawa kejayaan SPP bergantung kepada aktor yang melaksanakanya. Tidak kira siapa yang bertanggung  jawab membuat penilaian mereka mesti mempunyai pengetahuan dan skil bagaimana menggunakan alat ini bagi mengelakkan kesilapan ketika membuat rating (Roberts, 1998).

5.      KESIMPULAN

Penilaian prestasi adalah perkara yang sangat kompleks dan untuk menjadikan ianya berkesan sistem ini mesti dibentuk dan dilaksanakan dengan cukup berhati-hati. Jika tidak itulah yang dikatakan ianya akan mendatangkan lebih keburukan dari kebaikan. Pelaksanaan yang lemah menyebabkan organisasi gagal mendapatkan faedah daripada sistem ini. Bukan salah sistem tapi pelaksanaannya yang menjadi isu dan perhatian yang tinggi perlu diberikan terhadapnya. Orang yang membuat penilaian mesti mengetahui bagaimana melaksanakannya. Pekerja juga mesti dibawa untuk melibatkan diri dalam proses penilaian. Selain daripada itu maklumat mengenai SPS juga perlu disebarkan kepada pekerja bagi meningkatkan tahap persepsi dan penerimaan mereka. Kaedah penilaian yang berbentuk multiple appraisals mungkin telah sampai masanya untuk diperkembangkan. Jika penilaian prestasi adalah proses yang terbuka semua pihak dalam orginasasi akan mendapat kebaikan darinya.

_____________________________________________________________________________ 

Penulis:

Mohd Amran bin Hasan
Bahagian Pengurusan
Jabatan Peguam Negara

 Artikel ini adalah hak cipta penulis. Tidak dibenar mengeluar atau menerbit mana-mana bahagian dari artikel ini tanpa kebenaran penulis.

REFERENCES

Anderson, Gordon C. (1993). Managing performance appraisal systems. UK: Blackwell Publisher. 

Berman, Evan M., Bowman, James S., West, Jonathan P., & Van Wart, Montgomery. (2001). Human resource in public service. UK: Sage Publication. 

Campbell, Donald J., Campbell, Kathleen M., & Chia, Ho Beng. (1998, Summer). Merit pay, performance appraisal and individual motivation: An analysis and alternative. Human Resource Management.  Vol. 37, No. 2, pp. 131 – 146.

Coens, Tom & Jenkins, Mary. (2000). Abolishing performance appraisals. USA: Berret-Koehler.

Cook, Jill. & Crossman, Alf. (2004). Satisfaction with performance appraisal systems: A study of role perception. Journal of Managerial Psychology. Vol. 19, Iss. 5. pp. 526.

Daley, Dennis M. (1992). Performance appraisal in the public sector. USA: Quorum Books.

Deming, W.E. (1982). Out of the crisis. Cambridge: Cambridge University Press.

Fisher, Cynthia D., Schoenfeldt, Lyle F., & Shaw, James B. (1999). Human resource management. USA: Houghton Mifflin.

Goss, Wayne. (2001, January-June). Appraisal, pay and rewards. Asian Review of Public Administration. Vol. XIII, No, 1, pp. 118 – 124.

Liou, Kuotsai T. (Ed.). (2001). Handbook of public management, practice and reform. New York: Marcel Dekker.

McCourt, Willy & Eldridge, Derek. (2003). Global human resource management managing people in developing and transitional countries. UK: Edward Elgar.

McGregor, D. (1960). The Human Side of the Enterprise. New York: McGraw Hill.

McGregor, D. (1957). An Uneasy Look at Performance Appraisal. Harvard Business Review. Vol. 35, Issue 3, pp. 89-94.  

Mohrman, Allan M., Resnick-West, Susan M., & Lawler, Edward E. (19890. Designing performance appraisal systems aligning appraisals and organizational realities. USA: Jossey Bass Publication.

Morgan, Arthur., Cannan, Kath., & Cullinane, Joanne. (2005). 360 degree feedback : A critical enquiry. Personnel Review; 34, 6. pp. 663.

Mount, M.K. (1983). Comparison of managerial and employee satisfaction with a performance appraisal  system. Personnel Psychology, Vol. 36

Robert, G. (2003). Employee performance appraisal system participation: A technique that works. Public Personnel Management, Vol 32, Issue 1.

Roberts, Gary.E. (1998). Perspectives on enduring and emerging issues in performance appraisal. Public Personnel Management, Vol. 27, Iss. 3, pp.301.

Shafritz, Jay M., Rosenbloom, David H., Riccucci, Norma M., Natf, Katherine C., & Hyde, Albert C. (2001). Personnel management in government, politics and process. Public Administration and Public Policy / 92. New York: Marcel Dekker.

Sisson, Keith, (Ed.). (1994). Personnel management a  comprehensive guide to theory and practice in Britain, UK: Blackwell.

Waldt, Gerrit van der. (2004). Managing performance in the public sector concept, considerations and challenges. South Africa: Juta & Co.

You can skip to the end and leave a response. Pinging is currently not allowed.

One Response to “SISTEM PENILAIAN PRESTASI – APA ISUNYA?”

  1. Mohon kebenaran tuan untuk edaran dalaman sahaja.

Leave a Reply


Powered by WordPress and WordPress Themes, thanks to Live Jasmin

Videos, Slideshows and Podcasts by Cincopa Wordpress Plugin